In der Welt der Unternehmensberatung und des Managements herrscht ein heiliges Mantra: „Optimierung“. Wir sollen alles schneller, billiger, effizienter machen. Wir erstellen aufwendige Prozess-Diagramme, führen neue Software ein und halten wochenlange Workshops ab, um einen bestehenden Ablauf um 10 % zu verbessern. Aber was, wenn dieser ganze Ansatz eine Falle ist? Was, wenn die mächtigste Frage nicht „Wie können wir das besser machen?“ lautet, sondern „Warum tun wir das überhaupt?“
Die Falle der Optimierung: Wenn Verbesserung zur „Blindleistung“ wird
Stellen Sie sich vor, Ihr Team verbringt jeden Tag eine Stunde damit, einen komplexen Report aus drei verschiedenen Systemen zu erstellen. Die klassische „Optimierung“ würde nun versuchen, diesen Prozess zu beschleunigen. Vielleicht durch ein Excel-Makro oder eine neue Software-Lizenz. Nach drei Monaten Projektarbeit dauert der Prozess nur noch 45 Minuten. Ein Erfolg?
Nein. Es ist „Blindleistung“ in Reinform. Die eigentliche Frage wurde nie gestellt: Wer liest diesen Report? Welche Entscheidung wird auf seiner Basis getroffen? Oft ist die ehrliche Antwort: Niemand. Oder zumindest keine, die den Aufwand rechtfertigt. Der Prozess selbst ist das Problem, nicht seine Geschwindigkeit. Einen überflüssigen Prozess zu optimieren, ist eine der teuersten Arten der Zeitverschwendung.
Der wahre Hebel: Radikales Beenden statt sanftes Verbessern
Das Wertschöpfungs-Prinzip setzt genau hier an. Es verlagert den Fokus von der Effizienz eines Prozesses auf dessen Existenzberechtigung. Es erfordert Mut, denn es ist einfacher, etwas Bestehendes zu kritisieren und zu verbessern, als es komplett in Frage zu stellen. Aber der Hebel ist ungleich größer.
Jeder Prozess, den Sie beenden, setzt 100 % der dafür aufgewendeten Energie und Ressourcen frei. Jede eingesparte Stunde ist eine Stunde, die Ihr Team für echte wertschaffende Tätigkeiten nutzen kann: für Kundengespräche, für Produktinnovation, für strategisches Denken. Es geht darum, radikale Klarheit darüber zu erlangen, was unnötig ist , und dann die Entscheidung zu treffen, es loszulassen.
Drei Fragen zur sofortigen Anwendung
Wie finden Sie heraus, welche Prozesse Sie beenden können? Stellen Sie sich und Ihrem Team regelmäßig diese drei einfachen, aber wirkungsvollen Fragen:
- Die „Was-wäre-wenn-nicht?“-Frage: „Was würde passieren, wenn wir diesen Prozess / diesen Report / dieses Meeting ab morgen einfach nicht mehr machen?“ Wenn die Antwort ein Schulterzucken oder ein vages „Das haben wir schon immer so gemacht“ ist, haben Sie einen Kandidaten gefunden.
- Die „Wessen-Problem-löst-das?“-Frage: Jeder Prozess muss ein konkretes, wichtiges Problem für jemanden (einen Kunden, einen Mitarbeiter) lösen. Lässt sich kein klarer Problem-Eigentümer benennen, löst der Prozess wahrscheinlich gar kein Problem, sondern existiert nur für sich selbst.
- Die „Welche-Wirkung-hat-das?“-Frage: Löst dieser Prozess eine wertvolle Handlung aus? Führt dieser Report zu einer besseren Entscheidung? Wenn keine messbare Wirkung am Ende steht, ist der Prozess wahrscheinlich nur eine Beschäftigungstherapie.
Fazit: Seien Sie ein Architekt, kein Dekorateur
Ein Prozess-Optimierer dekoriert die Zimmer eines alten Hauses neu. Ein Architekt des Wertschöpfungs-Prinzips prüft das Fundament und reißt überflüssige Wände ein, um Raum für Neues zu schaffen.
Fangen Sie noch heute damit an, die richtigen Fragen zu stellen. Sie werden erstaunt sein, wie viel Energie in Ihrem Unternehmen verborgen liegt, die nur darauf wartet, freigesetzt zu werden.
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